당근 광고는 어떻게 제안서 속 기본값으로 자리 잡았을까?

‘Behind The Ads’는 당근 광고실의 프로젝트 뒤편 이야기를 담은 시리즈예요. 광고실은 2,000만 MAU를 대상으로 수익 모델의 핵심인 광고 서비스 전반을 책임지고 있어요. 비즈니스 성장의 엔진, 광고실이 어떻게 성과를 만들어 왔는지 지금부터 들려드릴게요.

안녕하세요. 당근 광고세일즈팀에서 에이전시 세일즈 매니저로 일하고 있는 Mattie예요.

저는 늦여름 더위가 남아 있던 작년 9월 당근에 합류했어요. 누군가에게는 짧은 기간이겠지만, 저에게는 에이전시 세일즈 매니저로서 다뤄야 할 문제의 범위와 깊이가 이전과는 전혀 다른 속도로 확장된 시간이었는데요.

특히 ‘2025 당근 비즈니스 어워즈’를 메인 프로젝트로 맡으면서, 에이전시 세일즈 매니저의 역할을 제 나름의 언어로 다시 정의해볼 수 있었어요. 그래서 이번 글에서는 당근 비즈니스 어워즈의 비하인드 스토리를 통해, 에이전시 세일즈 매니저가 실제로 어떤 가치를 만들어내는 역할인지 이야기해 보려 해요.

당근 광고가 당연히 선택되게 만드는 에이전시 세일즈 매니저

본격적인 프로젝트 이야기를 시작하기에 앞서, 이 직무가 낯설게 느껴질 분들을 위해 한 문장으로 정의해서 설명해 볼게요. 제가 생각하는 에이전시 세일즈 매니저란 ‘당근 광고가 에이전시, 그리고 광고주에게 당연히 선택되는 구조를 설계하는 사람’이에요.

여기서 말하는 당연히 선택되는 구조란 에이전시가 광고주에게 당근 광고를 굳이 어렵게 설득해야 하는 것이 아니라, 캠페인 제안 단계에서부터 기본 선택지로 자연스럽게 올릴 수 있는 상태를 의미해요. 이는 상품에 대한 이해도와 활용 맥락, 그리고 실제 성과에 대한 확신이 단단하게 맞물려야 가능한 일이죠.

간혹 세일즈라는 단어가 포함된 직무명 때문에 이 역할을 단순히 매출을 관리하고 성과를 트래킹하는 일로만 떠올리기도 하세요. 하지만 당근의 에이전시 세일즈 매니저는 한 단계 더 나아가요. 에이전시가 당근 광고를 어떤 기준으로 바라보는지, 제안 우선순위에서 밀린다면 그 근본적인 장벽은 무엇인지 전략적으로 고민하고 해결책을 찾아내거든요.

그래서 저는 종종 이 역할이 문제를 처음 정의하고 실행으로 끝까지 책임지는 일련의 프로젝트 매니징에 가깝다고 생각해요. 그리고 이런 매력을 가장 먼저 체감한 첫 프로젝트가 바로 이번 ‘당근 비즈니스 어워즈’였죠.

당근 비즈니스 어워즈, 시상식을 넘어 ‘실전형 콘텐츠’를 만들 기회

당근 비즈니스 어워즈는 당근 광고로 비즈니스 성장을 일궈낸 사장님과 전문 마케터들의 사례를 발굴하는 공모전이에요. 올해로 2회차를 맞은, 당근의 비즈니스 가치를 증명하는 대표 프로젝트이기도 하죠. 전국의 사장님, 그리고 마케터분들에게 텍스트와 영상 형태로 실제 성공 사례를 직접 응모 받는 공모전 방식으로 진행되어 생생한 현장의 목소리를 모을 수 있었어요.

이 프로젝트를 맡자마자 가장 먼저 고민한 건 ‘선정된 이 소중한 사례들을 어떻게 가공해야 에이전시 마케터가 제안서에 바로 담을 수 있을까?’ 하는 점이었어요. 사실 당근 광고는 이미 곳곳에서 좋은 성과를 내고 있었지만, 정작 세일즈 현장에서 바로 꺼내 쓸 수 있도록 본격적으로 구조화된 레퍼런스는 부족한 상황이었거든요. 성공 사례는 분명 존재하는데 제안서에 쓸 수 있는 구체적인 그림으로 정리되어 있지 않으니, 마케터들 입장에서는 당근 광고를 우선순위에 두기가 쉽지 않았던 거죠.

그래서 이번 어워즈는 단순한 시상 행사가 아니라, 흩어져 있던 성공 사례들을 하나로 꿰어 현장에서 바로 써먹을 수 있는 실전형 콘텐츠로 만들 기회라고 생각했어요. 구구절절한 설명보다 ‘이렇게 해서 성과가 이만큼 났다’라고 확실한 증거를 보여주는 게 에이전시 마케터에게는 훨씬 강력한 제안 근거가 될 테니까요. 이 콘텐츠의 완성도를 높이기 위해 설계 단계부터 스스로에게 딱 두 가지를 되물었어요.

“이 사례가 마케터의 제안서나 캠페인 판단에 바로 쓰일 만큼 실무적인가?”
“한 번 소비되고 끝나는 게 아니라, 다양한 세일즈 상황에 맞춰 두고두고 꺼내 볼 수 있는가?”

이 질문들은 방향을 잡는 명확한 기준이 되었고, 저는 개별 사례를 단순히 소개하는 데 그치지 않고 현장에서 가장 설득력 있게 먹히는 구조로 내용을 재구성하기 시작했어요.

먼저 텍스트 사례는 인터뷰 형식으로 재구성해 업종별 세일즈 매니저들과 함께 마케터가 매력적으로 느낄만한 소구점을 짚어 정리했어요. 같은 성과라도 업종과 KPI에 따라 설득 포인트가 달라진다고 보고, 어떤 업종에서는 비용 대비 효율(ROAS)을, 어떤 업종에서는 신규 고객 유입 맥락을 중심으로 메시지를 달리했죠.

예를 들어 커머스 업종에서는 ‘얼마나 효율적으로 운영됐는지’가 설득의 핵심이 되었고, 또 서비스 업종에서는 ‘어떤 사용자 흐름 속에서 전환이 만들어졌는지’를 설명하는 것이 더 중요했어요. 그래서 마케터가 그 전략을 선택하게 된 배경과 판단의 기준이 자연스럽게 이해되도록 메시지의 순서를 설계했어요. 단순히 성과를 설명하는 데서 그치지 않고, 마케터가 성공 사례 페이지를 훑어보는 것만으로도 핵심 메시지와 포인트를 빠르게 파악할 수 있도록 구성했죠.

반면 영상 사례는 에이전시 현장의 고민과 판단이 그대로 전해질 수 있도록 구성했어요. 인터뷰 역시 인위적인 연출보다는 캠페인을 시작하게 된 계기부터 실제 집행 과정, 그리고 그에 따른 결과까지가 자연스럽게 이어지도록 흐름을 잡았고요.

영상의 초반부에는 주요 성과 지표를 먼저 보여주어, 시청하는 마케터가 이 사례의 맥락을 빠르게 이해할 수 있도록 구성했어요. 무엇보다 실제 캠페인을 운영해주신 마케터분들의 고민과 판단, 그리고 현장에서의 목소리가 최대한 많이 담길 수 있도록 전략을 수립했답니다. 

단순히 ‘잘된 사례’를 보여주기보다, 비슷한 상황에 놓인 마케터라면 누구나 자신의 캠페인에 대입해 생각해 볼 수 있는 영상이 되기를 바랐기 때문이에요. 결국 에이전시 마케터가 이 콘텐츠를 보고 ‘이 로직 그대로 우리 광고주에게 제안해 볼 수 있겠다’라고 확신하게 만드는, 실전형 성과 사례집를 완성하는 데 집중한 셈이죠.

“어떤 상품인가요?”에서 “어떻게 적용할까요?”로

다만 이렇게 정성 들여 만든 실전형 콘텐츠가 있어도, 당연히 확산이 저절로 일어나지는 않아요. 그래서 에이전시의 성격과 역할에 맞춰 전달 방식을 다르게 설계해 보기로 했죠. 콘텐츠를 만들고 확산하는 일 역시 에이전시 세일즈 매니저의 주요 역할 중 하나랍니다.

먼저 미디어 렙사를 대상으로는 여러 팀의 마케터가 한 번에 매체를 이해할 수 있도록 ‘매체 설명회’를 열어보기로 했어요. 여러 광고주와 캠페인을 동시에 다루는 렙사의 특성상, 당근 광고의 전체적인 그림을 한눈에 파악할 수 있는 명확한 구조가 필요했기 때문이에요.

실제로 이렇게 기획한 매체 설명회에서 최대한 많은 에이전시 마케터 분들을 직접 만나 당근 전문가모드의 활용 방향을 전반적으로 짚어드렸더니, “기존에 자료로만 보던 때보다 훨씬 생생하다. 이제야 당근 광고를 광고주에게 어떻게 설명해야 할지 감이 잡혔다”라는 피드백을 받을 수 있었어요. 

특히 공통적으로 나오는 질문들을 통해, 마케터분들이 제안 과정에서 어떤 부분을 가장 중요하게 고민하고 있는지, 또 기존 자료에서 어떤 점을 더 보완해야 할지를 역으로 확인할 수 있는 시간이기도 했어요.

반면 퍼포먼스 중심 대행사의 경우에는, 개별 광고 계정과 실제 운영 상황을 깊이 있게 들여다볼 수 있는 ‘오피스아워(컨설팅 데스크)’ 형태로 진행했어요. 특히 전환이나 유입처럼 명확한 행동 지표가 중요한 광고주 계정을 중심으로, 당근 광고를 퍼포먼스 매체로 어떻게 활용할 수 있을지에 초점을 맞췄어요. 각자의 캠페인 목적에 맞춰 ROAS 중심의 운영 전략을 함께 고민하니, “우리 광고주 상황에 이렇게 적용해 볼 수 있겠다는 생각이 들었다”라는 확신의 답을 들을 수 있었죠. 

무엇보다 현장에서 직접 전문가모드를 설정하고 운영하고 계신 마케터분들과 편하게 이야기를 나누면서, 메일이나 자료만으로는 알 수 없었던 실제 운영 맥락과 고민을 생생하게 들을 수 있었다는 점에서 더욱 의미 있는 시간이었어요.

나아가 분기마다 진행하는 QBR(분기 비즈니스 리뷰)에서는 단순 성과 점검을 넘어 당근의 중장기 로드맵을 공유하며, 에이전시가 당근을 ‘이번에 한 번 써보는 매체’가 아니라 ‘내년 예산안에 반드시 포함해야 할 파트너’로 인식하도록 돕는 자리를 만들었답니다.

이런 일련의 과정들을 거치면서 에이전시와의 대화 방식에도 유의미한 변화가 생겼어요. “당근 광고는 어떤 상품인가요?”라는 질문이 “이 사례를 저희 광고주에게 어떻게 적용해야 할까요?”로 바뀌기 시작한 거예요. 세일즈 역시 단기적인 제안을 넘어 함께 전략을 고민하는 파트너십의 형태로 발전하게 되었고, 개인적으로도 에이전시 세일즈 매니저의 존재 이유를 분명하게 체감할 수 있던 시간이었어요.

당근에서 세일즈를 ‘만들어 간다’는 건

이렇듯 저는 당근 비즈니스 어워즈 프로젝트를 시작으로, 합류 전에는 상상하지 못했던 넓은 업무 범위를 경험하고 있어요. 지금까지 경험해 온 어떤 조직보다도, 주도적으로 업무의 경계를 넓혀갈 수 있다는 점이 가장 놀라웠답니다.

정해진 가이드에 맞춰 움직이기보다, 앞단에서 문제를 정의하고 동료들과 더 나은 방향을 함께 고민할 수 있기도 하죠. ‘이게 맞을까?’를 먼저 묻기보다 ‘이렇게 하면 더 나을 것 같다’라는 제안을 자연스럽게 꺼낼 수 있는 문화 속에서 일하고 있다는 점도 인상적이었어요.

이런 환경에서 경험이 쌓이면서, 저는 세일즈를 단순히 광고를 잘 판매하는 일이 아니라 에이전시가 당근 광고를 더 쉽게 이해하고, 더 자신 있게 제안할 수 있도록 돕는 일이라고 정의하게 되었어요. 그리고 올해는 오프라인 행사 기획이나 신규 파트너십 확장처럼, 아직 다 꺼내지 못한 도전들도 하나씩 실행해 보려 해요.

에이전시와 함께 고민하며 당근 광고가 자연스럽게 선택되는 순간을 만들어가는 것, 그리고 하나의 프로젝트가 또 다른 세일즈로 이어지고 그 세일즈가 다시 다음 시도를 만들어내는 이 선순환 자체가 제가 당근에서 ‘세일즈를 만들어 간다’라고 느끼는 이유예요. 그리고 당근 광고가 에이전시가 모든 광고주를 설득하지 않아도, 당연한 1순위 매체로 떠올려지는 날까지 이 즐거운 선순환을 계속 이어가고 싶어요!